各位听众大家好，欢迎收听《国家应急广播——应急档案》，我是百宁。2011年3月11日，被称为黑色311，日本东北部海域爆发了一场大地震。电力不足、供应链中断、放射性物质扩散……严峻的现实不仅考验着日本，而且，如何做到与自然和谐相处、如何应对自然灾害，值得全人类进行深刻地反思。中国财政经济出版社出版了一本专门介绍这次地震的书籍《黑色311—日本大地震与危机应对》，对这次灾难做了详细记录，也分析了其中我们需要借鉴的经验教训，今天，我们就和您聊聊日本阪神大地震，第25集。
战略创新也是灾后重建的一种新的方式，当然这更需要创新精神和更大规模的授入，也就是利用这种灾难性事件，转变公司经营战略或模式，实施重大战略转型。当然，这种路径一般仅限于少数企业，因为它与公司特征、发展状况等复杂因素有着密切关联。
作为汽车零部件厂商的曙刹车公司，以此次地震为契机，开始彻底调整供应链体系。信元久隆社长指出，“我们准备通过零部件与材料规格的通用化，构建起全球分散化采购体制该公司21家零部件供应商当中，有25家企业在此次地震中受灾。其中的福岛县境内的供应商更是受到东京电力公司福岛第一核电处理密切关联，复产遥遥无期。但是，作为整车企业供应商的曙刹车公司，却必须承担其供应责任。信元社长指出，曙刹车公司准备以此次地震重建为契机，我们要构筑更好的供应链，特别是在新兴工业国家也建立不逊色于国内的生产据点。
不过，战略创新也往往与修复以及生产转移密切相关，或者经常是三者被综合考虑。例如松下公司就决定在修复受损工厂的同时，考虑国内重新布局，进行生产转移，而且，结合未来重点发展业务而实施战略创新。公司决定将锂电池业务大举向中国转移，这既是考虑到生产成本，同时也兼顾了未来中国市场的因素。
此次大地震给企业一个重要启示就是，企业应该建立起应对自然灾害或突发事件的危机管理体制。对此，丰田公司应对2008年以来的“质量门”事件经验具有重要启示意义。
2009年8月底，美国发生的一起车祸引爆了丰田一系列质量问题，刚刚登上世界第一宝座的丰田汽车几乎因该事件而被拖垮。9月29日开始，丰田实施了史无前例的大规模召回，在短短五个月内竟然实施了7次召回，包括自主维修，涉及车辆逼近140万台的天量。其实，早在2004年8月日本国内就爆出丰田质量问题，当时是丰田越野车因转向失灵而发生事故。2006年7月，包括退休和在职的丰田三名质量管理部长被起诉，警方指控丰田涉嫌隐瞒产品缺欠问题。
虽然酿成此次危机有着深层原因，但直接原因是丰田公司缺少应有的危机管理体制。从技术角度来看，无论是脚垫、踏板还是刹车问题，这既非高端技术问题，对丰田更非不可克服的难题，关键是管理层面缺少有效的危机管理机制。
首先，丰田内部没有建立起有效的危机监测与预警机制。据丰田相关人土透露，在接到顾客投诉后，由于丰田技术部门分工太细，难以判断由谁负责，因此，投诉无法及时得到解决。日本国内的质量案件就证明了这一点。据警方资料显示，早在1995-1999年丰田内部报告中就出现5项缺欠问题，但却没有引起重视。美国案件也是一样，其实早在2004年丰田就曾接到类似质量投诉，但因为没有内部危机监测预警体制，所以问题一直被搁置。
其次，作为跨国大企业，庞大的组织体制内部出现了信息不畅问题，造成危机信号难以传导到决策层。丰田在全球各地拥有32万名员工，庞大的组织体制成为信息传递受阻的客观因素。作为丰田新技术象征的第三代普锐斯，在上市不久就有刹车问题的投诉，但其主管副社长却是在接受日本国土交通省召见时才得到相关信息。美国案件更是如此，因为美国丰田的最高决策权仍在日本的丰田总部，这无疑会更延长信息的传递时间，信息的准确性也会在传递中受损。
最后，危机出现之后，企业的决策与处理同样存在严重失误。美国案件是在爆发死亡事故2个月之后，丰田才作出大规模召回的决策，而且，该决策也是在美国政府强大压力之下才实施的。其后丰田又宣布实施两次“自主维修”而非召回，这种对产品质量问题“犹抱琵琶半遮面”的暧昧态度，显然会极大损害企业自身品牌与形象。此后，在社会各界对丰田恶评如潮之际，丰田仍然坚持且战且退策略，而不是彻底解决问题，这致使丰田更加陷入被动处境。
企业最高决策层缺乏危机意识是最严重的问题。在美国案例中，丰田高层最初并未认识到问题有多严峻，这导致最高责任者丰田章男迟至2月5日才出面公开致歉，距离那场车祸已经有5个月之久，距离第一次大规模召回也有4个月。而且，就在此前一天，丰田负责质量的常务董事横山裕行仍在强调丰田普锐斯等车型没有刹车问题，相关投诉只是驾驶者的不同感受而已。而5天之后，丰田却宣布对该车型实施第5次大规模召回。更严重的是，当美国众议院提出要求丰田公司社长出席2月24日听证会作证，丰田决策层态度仍然播摆不定，2月17日还宣布由丰田美国最高法人代表稻叶良睨出席，2天之后又被迫宣布丰田章男亲自出席听证会。
显然，丰田质量危机并不能说明其产品质量已经出现了大幅下滑，但是，由于缺少危机管理体制，使得丰田在此次突发事件应对过程中的表现显得捉襟见肘、穷途末路。而且，在品牌形象以及公司信誉方面的损失，甚至要远远大于利润层面，这恐怕需要丰田长时期的努力才能弥补的。无论丰田章男如何强调丰田一贯重视问题并积极改善，他都将无法挽回失去的消费者信赖。
这场大地震也考验着整个“日本制造”体系，它不仅给灾区企业造成巨大经济损失，而且，供应链的中断以及电力缺乏导致的难以短时期恢复生产等因素，都使得全球产业分工体系之下的日本企业面对严峻考验。如何维护客户利益、如何尽早修复产业链、如何维护终端消费者利益，而不仅仅一味地只注意自身利益，这是一个企业能够获得长远发展的关键。为了实现这一目标，就应该建立起企业内部完善的危机管理体制。在此次大地震中，富士通公司正是凭借此前确立的危机管理体制，才能够在10天之内就实现了生产转移。IHI公司正是考虑到客户利益，才决定实施委托生产，来维护美国波音和欧洲空中客车的利益，长远来看，这些举措又都维护了公司自身的利益。
毫无疑问，此次特大地震给整个“日本制造”造成了重创，2011年4月23日日本银行总裁白川方明指出，日本断裂的供应链至少要到2011年8月份才能彻底修复。作为“日本制造”的代表企业丰田汽车则在4月22日表示，丰田要到2011年11-12月份才能恢复到震前生产水平，目前其国内生产仅是正常产量的50%，而海外产量则仅是正常状态的40%，地震后一个半月时间里，丰田已造成50万台规模的减产。
那么，这种巨大打击是否会导致整个“日本制造”陷入逐步衰退、甚至是一蹶不振的境地呢?回答这个问题就涉及“日本制造”的“底力”或所谓深层竞争力的分析了。
外界对于日本企业管理模式的认识，曾经存在仅停留在“三种神器论”的认识误区。事实上，日本模式绝非仅用这三个特征就能概括的，它既是一个复杂的体系，同时这个体系又是在动态发展中的。
最早提出“三种神器论”的是美国学者詹姆斯•阿贝格林，他把日本企业的经营特征归纳为“终身雇佣、年功序列和企业内工会”等三大特征，认为日本企业性质属于前工业化时代非工业化性质社会组织和各种关系，并无任何礼赞意义。十年之后，当日本跻身于资本主义世界第二大经济强国之后，其企业模式也广受关注，评价也转向褒美为主。1972年，OECD发表《对日特别调查报告书》，正式将终身雇佣、年功序列和企业内工会称为日本式经营“三大神器”。自此，这种仅仅局限于劳动层面的管理特征，就被认为是日本模式的特征。
不容否认的是，“三大神器”确实曾经极大促进了日本企业的发展，其作用包括：实现了雇佣稳定，企业可对人力资本进行长期投资，员工也乐于接受各种培训；促进了技术进步，员工支持企业购进先进设备和实施创新，形成了工序创新优势；节省了经营成本，雇佣成本大幅减少，且渐进工资制等于也让员工分担了部分经营风险；劳资协调式工会体制，有利于培养员工的企业归属感，产生凝聚力；铸就了低失业率，日本失业率一直居于发达国家最低状态。
然而，“三大神器”仅是日本模式的外在特征，其内部则是一个复杂而有机的整体体系，各种构成要素之间相互联系、相互影响，并呈现动态变化的特征。在经营战略上，日本企业更重视长期利益而非短期利润。日本企业普遍以长期经营为目标，形成了重视市场占有率而非短期利润的特征。在决策方式上，更倾向于集团主义和自下而上方式，而非个人决断和自上而下方式。日本企业一般采取集体决策方式，强调集团责任，形成了独具特色的禀议制度、小集团活动以及提案制度等颇具特色的子体制。在外部关系上，更重视长期交易关系，而不是仅看重价格等因素。日本企业非常重视建立长期交易体制，为此还形成了系列化、集团化组织特征。在治理模式上，更具有经营者支配和重视员工利益的特征，此外，主银行体制、相互持股制等都是日本公司治理的鲜明特征。在生产方式上，强调零库存和高品质，以丰田生产方式为代表形成了生产模式。在生产中，非常注重高质量，同时又实施严格的成本控制反对浪费，创造出一系列新的生产管理体制，如TQC质量管理体制、POS信息管理体制等。
在日本企业中，一般都是现场负责人提出问题或解决问题方案，也就是企业基层管理者“提案”。这种提案都是从现场主义出发的，因为提案人最了解和熟悉现场情况。然后，“提案”逐级上报，并在各部门之间“回议”、“合议”，并签字盖章，最后形成统一文件上交最高决策层，由社长拿出最终意见。1981年一项调查显示，当时仍有88.3%的日本企业采纳这种禀议制度。正因于此，相对欧美而言，日本企业的决策速度似乎明显滞后。但是，由于相关信息已经在组织内部得到充分交流和传播，因此，一旦该议案获批，其实施速度非常之快。以丰田进入中国市场为例1998年丰田正式进入中国，到2004年就建立起成都、天津、长春、广州等四大生产基地，用6年时间就完成了大众汽车历经20年的战略布局。
系列承包体制则是汽车产业的重要生产模式。这是一种汽车厂商与零部件供应商之间形成的高效垂直分工体系，它曾被视为是日本汽车强大竞争力的重要原因之一。其特征是围绕某家汽车厂商，会形成了一级、二级、三级或四级供应商，它们形成了所谓系列化的承包体制，也就是以最终汽车厂商为中心的垂直分工体系。其优点在于，对于汽车生产商而言，零部件供给得到保证、有效防止技术外泄、开发周期可以大幅缩短，经营成本和风险可以降低；而对于供应商而言，能够提高技术能力，获得稳定利润、降低经营风险等。
然而，日本管理模式也是一直处于变化之中的，特别是20世纪90年代以来，伴随经营环境的巨变，该模式也发生了巨变。最显著变化在于融资方式和雇佣体制层面。1992年泡沫经济崩溃之后，日本陷入“失落的十年”。在此期间，日本模式的主银行体制和相互持股制度明显衰落，年功序列制的范围也大幅缩小，不过，终身雇佣制仍然是制造业用工制度的重要特征。
国家应急广播—应急档案，今天，为您讲述：黑色311，日本阪神大地震，也希望能引起大家的思考。我是百宁，明天见！