各位听众大家好，欢迎收听《国家应急广播——应急档案》，我是百宁。2011年3月11日，被称为黑色311，日本东北部海域爆发了一场大地震。电力不足、供应链中断、放射性物质扩散……严峻的现实不仅考验着日本，而且，如何做到与自然和谐相处、如何应对自然灾害，值得全人类进行深刻地反思。中国财政经济出版社出版了一本专门介绍这次地震的书籍《黑色311—日本大地震与危机应对》，对这次灾难做了详细记录，也分析了其中我们需要借鉴的经验教训，今天，我们就和您聊聊日本阪神大地震，第26集。

日本是个自然资源贫瘠的国家，除了少量的煤矿和铜矿之外，再没有其他的自然资源。对于发展工业而言，这显然属于严重的先天不足。无论是亚当·斯密，还是大卫·李嘉图，特别是要素禀赋论者，都认为自然要素禀赋制约着一个国家的发展模式。然而，日本却信奉德国李斯特的幼稚工业保护论，即一国的资本和劳动存量是在不断变化的，技术进步可以将劣势产业改造为优势产业。

笃信技术进步可以改变自然禀赋劣势的日本人，自明治维新以来就进行了大胆尝试，无论是政府还是企业都热衷于从西方引进最先进的技术，但并非到此为止，而是在充分消化和吸收所引进的技术基础之上，实施日本式的技术创新，最终实现“日本制造”的技术进步。

在技术引进方面，日本政府发挥了至关重要的作用。明治维新之后，日本政府没有像西方国家那样任由民间力量自由发展，而是以建立官营“模范工厂”方式，由政府直接出面引进技术和设备创办现代工厂，起点是1872年大藏省引进法国技术设备创办的富冈制丝厂。十年之后，这些模范工厂被政府以低价转给民间经营，但政府仍然引导着技术引进。1948年通产省新设了工业技术厅，作为政府推进技术进步的专门机构，负责掌握日本技术发展水平、完善国家实验研究体制、促进工业标准化以及引进外国技术等。从1952年开始，日本再度有组织地大规模引进国外技术，此后9年间，仅甲种技术就引进了1265件。

在政府的引导和鼓励之下，企业层面也掀起了引进技术的高潮。由于二战原因，日本与欧美之间的技术交流渠道被打断，日本的技术进步出现停滞现象。二战初期，在发电、电机、铁道车辆及造船等制造领域，日本与美国的技术差距在10年左右。在技术引进方式上，企业则根据自身条件选择了不同方式。以汽车为例，日产汽车、日野汽车、五十铃汽车以及三菱汽车等，都选择直接引进外国产品、专利方式，而丰田汽车、本田技研等，则选择了RE自主研发方式。

在生产管理方面，日本与欧美之间同样存在着极大差距。战后初期，美国已经普及了福特方式，其生产效率大概是日本的8倍左右。2于是，学习福特方式也成为20世纪50年代日本企业引进技术的一种方式，丰田公司在这方面捷足先登。1950年，丰田公司三名高管相继访美，丰田工业公司常务董事丰田英二和斋藤尚一、丰田销售公司总经理神谷正太郎。访问少则一个半月、多则长达五个月之久，丰田细致入微地学习和领会了福特生产方式以及通用销售模式。与此同时，丰田还比照福特汽车最现代化的鲁奇工厂为样板，实施了一场史无前例的大规模设备更新，此次“生产设备现代化五年计划”（1951至1955年）总耗资高达58亿日元。在管理体制方面，丰田公司还引进了美国福特公司的标准作业、流水线生产、改善提案制度、企业培训体制、QC质量管理体制等，这些都成为创造丰田生产方式的重要基石。

虽然是在引进和学习欧美体制，但一开始，日本就确立了与之分庭抗礼的宏伟目标。这正如丰田生产方式创始人大野耐一所指出的，丰田生产方式肩负着战后日本汽车产业的宿命，其多品种、小批量的特征既是市场制约的结果，同时也是为了应对欧美大量生产方式的竞争压力，为了生存就必须不断试错，最终形成了这种体系化的生产模式。

在资金、技术、设备、劳动力素质及管理等方面，日本企业根本不能与欧美同日而语。那么自己的生存空间在哪呢?日本企业首先确立以国内市场为立足点，充分利用国家限制外资的政策。但是，战争及经济萧条又使市场需求非常弱小。于是，尽力降低成本和尽量细分市场，成为日本企业的两大着力点。因此，消除浪费、构建“多品种、小批量”生产体制就成为日本企业创新的目标。大野耐一提出要“彻底消除一切浪费”。于是，在引进福特方式过程中，丰田则以“零库存”为目标，相继开发出看板方式、准时生产体制、自动化生产体制、构建起多品种、小批量的倒流水生产方式。

国内市场的激烈竞争使日本企业普建立起低成本的竞争优势。为了获得竞争优势，产品质量又成为企业创新的新目标。此后，日本制造业逐步形成了QCDF标准。

Q（Quality）即产品质量。日本企业普遍以“综合产品质量”为衡量标准，它是以产品能带给用户怎样的顾客满足来界定，也就是传递给客户的产品信息所具有的魅力和说服力。综合产品质量包括设计质量和适应质量，前者是设计阶段赋予产品的功能、性能及外观，后者是这种设计质量能否完整无缺地传递给客户，它包括生产和销售等环节。

C（Cost）即产品成本。在日本企业看来，成本管理包括狭义和广义两种。狭义成本管理是通过测定和分析标准成本与实际成本之间的差异，尽量将实际成本维持在标准成本附近的短期、静态管理方法。广义成本管理则融入了改善活动并不断修改成本标准来降低成本，重视企划与设计阶段“成本规划”的作用。二者有机结合是企业成本控制能力的标志。如丰田成本管理体系就形成了“成本规划→成本维持→成本改善”完善管理体制。它更重视成本规划，因为“规划设计阶段是降低成本的最佳阶段，它相当于制造阶段的10倍功效”。

D（Delivery）即产品交货期。日本企业非常重视这项指标，它们普遍认为从顾客来看，订货至交货时间长短非常关键，如果等待时间过长，即便是物美价廉产品，其购买欲望也会丧失，因此，交货期是产品竞争力的重要构成。交货期管理既受产品开发与生产时间制约，同时也与订单式生产或计划式生产相关。日本模式强调把交货期管理与产品开发、工程管理以及库存管理结合起来，其重点是缩短开发时间、尽量减少库存、强化工程控制。日本企业的产品开发周期显著低于欧美企业，以汽车为例，20世纪80年代日本新车开发周期平均为43个月，而欧洲为63个月，美国为62个月。这显然与其独特的开发体制密切相关，如丰田主查体制、本田RAD体制等。后期工程管理和库存管理同样非常重要，日本企业普遍建立了日程管理、物料需求计划、工数计划及能力负荷分析等工具。其中，丰田的四阶段订单式生产体系非常高效，它由年度、月度、旬度及最终的组装生产计划所构成，其月度生产计划与实际生产之间误差仅为10%。

F（Flexibility）即柔性生产体制。日本企业普遍认为，生产体制必须能够灵活地应对多变的经营环境以及多元化的市场需求，打造这种柔性生产体制成为其努力方向。如今，以“多品种、小批量”为特征的TPS生产体制，已经广为日本制造企业所接受，甚至扩展至服务行业。然而，任何增加或减少产量及批量，都会抬高企业成本。TPS方式则通过产品间的零部件通用化以及生产线的共通化来克服这一难题。

20世纪80年代以来，QCDF标准已经成为日本企业努力追求的经营目标。也就是通过更低的成本投人、更短的交货周期、更柔性化的生产体制。这种组织化、制度化的创新标准，成为日本企业获得国际竞争优势的重要原因。

从能力构筑论的角度出发，企业竞争力可以分为表层竞争力和深层竞争力，表层竟争力直接支撑着企业的盈利表现，而盈利表现恰恰又是外界关注一个企业的焦点所在。也就是说，利润表现往往是评价所有企业的最直观也是最抢眼的部分。在此次大地震中受损的企业，其2011年度的利润表现必然不佳，甚至极有可能出现负利润情况，那么，是否因此就可以判定其竞争力严重受损了呢?

答案显然是否定的，因为对于一个企业而言，深层竞争力才是其核心竞争力所在。作为表层竞争力的构成，诸如价格、交货速度、产品魅力等非常容易受到外界环境因素影响。如此次地震所造成的供应链问题以及供电不足问题，都会直接致使企业交货速度下降，而这些因素也必然会最终以利润形式表现出来。以丰田汽车为例，地震以来的一个半月，就已造成减产50万台，真正恢复正常生产要到2011年11-12月份，因此，其2011年全年销量770万台的目标难以完成。但事实上，丰田的深层竞争力并未受到地震影响其生产效率、研发能力、设计质量等依然如故，而支撑这种深层竞争力的组织能力更不会因为地震而受损。

如果福岛核危机的阴云长期不散，那么日本企业的灾后重建就会面临严重阻力，再加上电力也可能因此处于长期不足，这就有可能伤及企业的深层竞争力。同样以丰田为例，如果产能长期难以恢复正常的话，那么不仅其市场份额会被其他厂商所逐步侵蚀，其供应链的稳定性、公司的研发力量甚至企业的组织文化都有可能受到损害。尤其是技术进步受到影响的话，那么丰田的竞争优势将会逐步丧失殆尽。当前，技术进化的步伐日新月异，作为一个行业领先企业，必须具备保持和维护自身技术优势的能力，这样才能在激烈的市场竞争中致胜。

第二次世界大战之后，战败国的日本再次迅速崛起于废墟之上，并于1968年成为资本主义阵营的第二大经济强国。一百年的日本工业史证明技术创新完全可以克服自然禀赋配置的严重不足。

这种经验在企业管理层面同样得到很好的体现。严重缺乏近代化技术的日本，发动了一次次全面而彻底学习活动，更为重要的是，这种学习活动是基于日本的，它同时被积极赋予了再创新活动—改善型创新。

国家应急广播—应急档案，今天，为您讲述：黑色311，日本阪神大地震，也希望能引起大家的思考。我是百宁，明天见！